Motoboys e o novo contexto do trabalho

Falar sobre motoboys é algo recorrente em São Paulo. Enquanto um perdeu o retrovisor do carro por conta de um motoboy mais apressado, outro se meteu em um bate-boca com um dos garotos de capacete e um terceiro comenta o absurdo das manobras e da imprudência dessa categoria profissional. Em momentos não menos raros, alguém conta a experiência de ter chocado seu veículo com motociclistas e outros falam sobre a mortalidade da profissão – estima-se que, pelo menos, dois motoboys morram por dia em São Paulo.

O fato é: praticamente todos os que dirigem reclamam e consideram absurdo o modo de atuar dessa categoria profissional – nitidamente, reconhecida como um problema. Não se trata, porém, de algo simples de resolver. Uma das reclamações comuns é que, segundo a lei, os profissionais e demais motociclistas deveriam ocupar o espaço de um carro na pista (poucos sabem que o artigo de lei que proibia andar no meio de carros foi vetado pelo governo federal em 1997).

Existem hoje 300 mil motoboys em São Paulo e cerca de 650 mil motos na cidade. Imagine, numa hipótese conservadora, que apenas 20% dos motoboys circulem nas vias de alto tráfego de São Paulo no horário de pico e que cada moto ocupe espaço de 2 metros entre a parte de traseira de um carro e a parte da frente de outro.

Surgiria assim potencial para mais 120 km de engarrafamento na cidade. No horário das 08h00, por exemplo, o congestionamento médio de 100 km daria lugar a um possível engarrafamento de 220 km – atual recorde de congestionamento de São Paulo!!!! Ou seja, impor regras para os motoboys iguais às que valem para os carros provocaria deterioração ainda mais acelerada da qualidade do trânsito.

E por que falar de motoboys? Porque eles são uma evidência de que as soluções adotadas em um determinado momento se transformam na causa dos problemas futuros. Em uma palestra recente para cerca de 50 executivos, os provoquei a falar dos motoboys. Primeiro, vieram as reclamações habituais. Em seguida, questionei quantos deles não empregavam motoboys. Uma solitária mão foi erguida (mas confesso que não acreditei no que ela representava). O fato é que todos reclamam dos motoboys, mas todos usam seus serviços, devido à sua capacidade de rapidamente resolver problemas e acelerar processos.

Para mitigar sua contribuição aos caos do trânsito, um dos executivos afirmou contar com um motoboy “certinho”, o que colaborou para que, de repente, os demais concluíssem exaltadamente que, para provarem ser íntegros, deveriam não mais contratar motoboys. Hummm!? Verdade? Se essa teoria virasse prática, além de desemprego, uma grande ineficiência surgiria.

O crescimento do volume de motoboys foi estimulado pelo sucesso que eles representam como solução para a demanda por entregas rápidas em uma cidade de transito caótico. E que bárbara solução eles são! O ponto é que, desde que o homem começou a resolver seus problemas, passou a definir soluções que lhe geram problemas ainda mais complexos. Em resumo, isso significa que a causa dos nossos problemas atuais, cada vez mais complexos, são as soluções que definimos no passado. E as soluções para os nossos problemas atuais, certamente, nos levarão aos nossos problemas futuros.

Num mundo de fácil acesso a conhecimento, esse ciclo ocorre com mais e mais velocidade, o que nos leva a enfrentar problemas cada vez mais complexos e inéditos e a necessitar soluções também inéditas. O contexto dos motoboys é apenas um exemplo. Outros problemas como as questões ambientais ou a violência nas grandes cidades são conseqüências de geniais decisões passadas que resolveram problemas naqueles momentos, mas sem nos deixar legados problemáticos.

No mundo empresarial, não é diferente. Empresas vivem contextos cada vez mais complexos, que exigem soluções diferentes, inéditas e rápidas. Poucos se atentam, porém, ao fato de que isso ocorre a despeito de o nosso padrão de aprendizado estar baseado em experiências anteriores. Aprendemos com o passado. E o que fazer quando estamos diante de problemas que antes simplesmente não existiam e sobre os quais nada sabemos?

Muitas vezes, nem mesmo percebemos que nosso atual modelo mental é limitado. A capacidade de perceber isso, porém, será exigida cada vez mais porque apenas a partir do momento em que a reconhecemos podemos repensar a forma como interagimos com o mundo, aprendemos e ensinamos. Neste momento, nossa relação como profissionais também se alterará. Afinal, como moldaremos nossas habilidades (aprendidas no passado) para que elas sejam aplicadas em contextos inéditos? Como as empresas encontrarão a pessoa certa para gerir no futuro, se adotam processos de seleção baseados em problemas já vivenciados e conhecidos? Como definir um plano de sucessão, quando as possibilidades de futuro são incertas?

O melhor exercício será começar a aprender de uma nova maneira: imaginando quais possibilidades existem para o futuro e, a partir disso, articulando soluções distintas e plausíveis para estes possíveis novos contextos futuros. Sempre sem esquecer um fato: uma solução inédita e nos levará a novos contextos com novos problemas inéditos e complexos.